Quiero empezar este artículo alabando a mis compañeros de LEADIN. Todos son personas estupendas dignas de confianza y cuyo compromiso con la organización no conoce límites. Por supuesto, el escribir sobre el odio visceral a las metodologías de trabajo y hablar indirectamente sobre ellos no tiene absolutamente nada que ver. De todas formas, mirar de reojo si te siguen en el aparcamiento siempre ha sido y será una buena costumbre.
Me encantaría atribuirme el mérito de una frase que leí el otro día por la red, pero al final estas cosas se destapan y tampoco me sentiría cómodo. El caso es que alguien muy original escribió:
“Nunca encontrarás un solo director de proyecto que apoye grandes teorías de la conspiración y dominación. Si no es posible hacer que veinte personas hagan correctamente su trabajo imagina millones.”
A lo que otro pobre caballero respondía en un inglés perfecto:
– ¿Veinte? Aquí no soy capaz ni con doce.
Y en otro comentario, cerraba con:
– Ocho y vamos bajando.
Organizar a otras personas es una tarea difícil y desagradecida. Todos aquellos directores o managers de proyecto entenderán perfectamente esta sensación y se habrán reído hace un momento con un humor que combina lo gracioso y lo terrible.
Dejemos pues las bromas para arremangarnos la camisa y entrar en la mansión del terror.
El reto de ordenar el trabajo de otros
No tener a nuestro equipo bien gestionado tiene consecuencias graves para la empresa, tales como:
- Pérdidas de productividad.
- Problemas de rentabilidad localizada.
- Aumentar artificialmente el coste en determinadas fases de producción.
- Mala imagen de empresa.
- Disputas internas.
- Llevar proyectos al desastre.
En definitiva, muchos costes, y no conozco a nadie a quien le sobren los recursos.
En este artículo no vamos a debatir sobre si una metodología ágil es mejor que una predictiva, las diez obviedades que estamos haciendo mal, o por qué deberías de trabajar como me viene bien a mí porque de lo contrario eres un loser.
Quiero que tratemos algunos aspectos de la psicología humana y cómo lidiar con el lado más rebelde de las personas.
Implantar una metodología de trabajo y desear no haber nacido
De este título hay por lo menos una parte que siempre se cumple. Cada vez que me reúno con los compañeros de un departamento usando la palabra “implantar”, su cara de preocupación es inversamente proporcional a la ilusión que vivimos por dentro creyendo que vamos a salvar el mundo. Si usamos el término “protocolo”, pasarán directamente a la desesperación. Por muchas horas estudiando el método, ni por muy personalizado que sea, o regalando cheques de Amazon, conseguiremos arrancar una pizca de alegría después de la palabra prohibida.
He de decir que los entiendo perfectamente y que en buena parte la responsabilidad es nuestra. Las razones por las que nadie se toma bien una metodología suelen ser:
- Carga de trabajo: todo lo que implique hacer una parte de la producción más organizada o con una capa de complejidad, significa en el fondo invertir un tiempo que no se dispone.
- Cambiar costumbres: los hábitos, buenos o malos, son de cada uno y es realmente complejo modificarlos.
- Disciplina: no todas las personas tienen el mismo nivel de disciplina, y en algunos casos todo lo que no sea vivir en la anarquía es considerado una amenaza.
Si no ha intuido suficiente, la primera conclusión del desastre de las metodologías de organización es que implantar modelos casi siempre sale mal porque nos presentamos de la noche a la mañana con un método rígido y esperamos que se cumpla a la perfección.
Un ejemplo rápido de esto es la metodología SCRUM, dicho con permiso y respeto. Todas las personas con las que he tratado este tema al final dicen que nunca les terminó de encajar bien porque era complejo y costoso en tiempos, y que al final lo adaptaron a un sistema casero. Cuando las metodologías vienen de fábrica es muy difícil que funcionen a la primera, o a la cuarta. Aclaro que la propia SCRUM dice que es un marco de trabajo y no un sistema estricto, lo cual es una declaración de intenciones magnífica y dejo mis opiniones sobre ella para otro momento.
Nosotros somos el libro, y la empresa un niño rebelde que solo quiere jugar al ordenador.
Pues bien, aprendamos de una vez que ágil quiere decir ágil y que ningún sistema de trabajo debería permanecer intacto más de un mes.
Aprendiendo de los errores
Durante años he probado todo tipo de técnicas, programas, sistemas, metodologías, y nada me ha funcionado medianamente bien hasta ahora. Parezco un anuncio de sobremesa, pero juro que es cierto.
El secreto está en aprender en cómo no hacen su trabajo.
El ser humano es además de inteligente, muy instintivo. A partir del momento en que no vigilemos constantemente cómo queremos que se realice el trabajo, los integrantes del equipo empezarán a:
- Abandonar lo innecesario dejando de hacer lo que menos aporte para reducir su carga de trabajo.
- Simplificar los procesos, unificando pasos para hacer lo mismo más rápido.
Al poco tiempo tendremos una realidad totalmente desvirtuada de nuestro plan inicial, pero es algo con lo que ya hemos aprendido a convivir. Creo que los planes fallan en parte por la metodología misma y otra por las personas que la llevan a cabo y no es nada sencillo concluir quién es el asesino.
El punto diferencial es si volvemos a intentar de nuevo otro sistema hasta que llegue la elegida y se cumpla la profecía, o por el contrario basamos nuestro estudio en ver qué han hecho y por qué, para volver a la carga con una versión mejorada.
Para este fin, la observación y la medición se convierten en puntos clave. Antes de aplicar cualquier plan debemos tener unos KPIs cuantitativos y cualitativos que nos permitan juzgar con un mínimo de fiabilidad. Además, tendremos que fiarnos de nuestra intuición para descartar lo que no sirva o ser más duro con el cumplimiento.
Un dato a tener en cuenta es que el equipo no suele medir las acciones por importancia, sino por número de esfuerzo a llevar a cabo, al no ser que sea absurdamente evidente que una condición es crítica.
Es decir, apenas diferenciarán cuáles de las doce condiciones con las que tiene que hacer su trabajo son claves y cuáles no. Las interpretará como impedimentos que se acumulan y conforme más haya más se agotará la persona.
Por tanto, estamos obligados a hacerlo todo cada vez más fácil, rápido, y eficiente.
Podríamos simplificarlo en un gráfico:
- Implantación. Uso de metodología rígida estándar.
- Periodo de prueba. Tiempo X de convivencia con los equipos.
- Observación. Estudio de resultados metodológicos, aciertos, fallos, tasa de mejora en los resultados de las fases productivas, medición de datos, aspectos abandonados y simplificados por los equipos.
- Adaptación a nueva metodología personalizada.
- Nuevo periodo de prueba.
Un punto crítico en este ciclo y del que no hay una respuesta fácil, es el equilibrio entre forzar a obedecer y valorar el laissez faire. En el exceso del primer caso seremos unos tiranos, ganaremos la enemistad de todos después del primer roce, y en el segundo nadie nos tomará en serio hasta el punto de mandarnos a paseo.
Pues bien, rescatando el principio de este artículo, la organización de equipos es una labor difícil y poco agradecida.
Conclusiones
Ser flexibles con nuestros planes metodológicos y estar constante movimiento es un principio que en LEADIN nos ha dado muy buenos resultados.
Cada vez más me gusta tomar una cosa de allí y otra de allá para incluirla en nuestro marco de trabajo, más que comprar un libro y hacer cambios drásticos desde cero.
Respeto enormemente a los grandes profesionales y gurús, solo que para mí ha llegado un punto en que la auténtica referencia de la metodología perfecta, son todas aquellas personas que, cualesquiera sus razones, se empeñan en hacer lo imposible por no hacer lo que les decimos.
